Thuyết phục lãnh đạo tự động hóa doanh nghiệp – P2
mai quynh November 6, 2020 Chuyển đổi số

Nếu như ở phần trước của chủ đề “Thuyết phục lãnh đạo tự động hóa doanh nghiệp” nói về cách nắm bắt được tâm lý người nghe, và những thứ cần chuẩn bị cho phần thuyết trình, phấn tiếp theo sẽ đi sâu hơn và chỉ rõ hơn những điều cần lưu ý khi thuyết phục lãnh đạo chuyển đổi số.

Sau phần mở màn đầu tiên, bạn với tư cách là người dẫn đăt câu chuyện sẽ giải thích những chi tiết quan trọng xung quanh việc:
1. Phương pháp triển khai – nói về những chi tiết làm cách nào để công nghệ có thể triển khai và hỗ trợ trong tổ chức
2. Nhận định giá trị – nói về những chi tiết liên quan đến vấn đề tài chính xung quanh việc đạt được giá trị qua các năm

Một số câu hỏi bạn thường nhận được từ các nhà lãnh đạo khi nói về những vấn đề trên
• Đến bao giờ tổ chức có thể nhận được những giá trị như đã hứa của nền tảng tự động hóa ?
• Tổ chức có thể chắc chắn thế nào về vấn đề đảm bảo thực hiện các ưu tiên cạnh tranh và hạn chế hao tổn nguồn lực?
• Tổ chức sẽ tốn bao nhiêu thời gian và nguồn lực để nhận ra năng lực của nền tảng tự động và hỗ trợ lâu dài?

Có mối bận tâm nào ẩn sâu từng câu hỏi này hay không? Câu trả lời là có và nó là rủi ro.

Trong suy nghĩa của những nhà lãnh đạo luôn nhấn mạnh và hiểu sâu sắc hơn bất kỳ người nào khác về vấn đề quản lý rủi ro – đặc biệt là trong khoảng thời gian khủng hoảng hiện nay. Tất cả lãnh đạo đều mong muốn và cố gắng hết sức để tiết kiệm ngân sách, đảm bảo an toàn cho nhân viên, và gia tăng tỉ lệ thu nhập. Họ cần phải làm tất cả nhiệm vụ trong khi bảo vệ chuỗi cung ứng và củng cố cơ sở hạ tầng để hoạt động kinh doanh được diễn ra liên tục. Làm cách nào để những nhà lãnh đạo vừa có thể quản lý vấn đề rủi ro của toàn bộ tổ chức, của nhà đầu tư và các nhà quản lý thuộc đơn vị kinh doanh khác.

Điều này có thể gây kìm hãm ý chí của bạn, tuy nhiên khi bạn tạo ra một viễn cảnh để thay đổi, khả năng đó sẽ chống lại sự thôi thúc tìm hiểu chi tiết về quá trình thực thi và nhận ra giá trị. Điều này chắc chắn rất khó khăn, nhưng sẽ giúp bạn có được sự bàn bạc rõ ràng hơn với các chuyên gia phát triển giải pháp.

Một lời khuyên là bạn sẽ nhận được sự đồng tình tốt hơn khi chủ động đưa ra chiến lược giảm thiểu rủi ro.

Bạn cần phải có lòng can đảm để thừa nhận rủi ro, nhưng điều đó sẽ khiến bạn dành được lợi thế. Khi bạn hiểu được việc bảo vệ sự đầu tư của các nhà lãnh đạo chính là cốt lõi của quy trình, bạn sẽ có động lực để có những cuộc đối thoại với những cá nhân khác nhau trong tổ chức.

Rõ ràng, một chương trình tự động hóa thành công không phải là kết quả của một buổi thuyết trình với nhà lãnh đạo. Tuy nhiên, nó có thể được sử dụng như một chức năng bắt buộc để đưa ra quyết định về vấn đề tự động hóa sẽ tác động đến quản lý hiệu suất và quản lý con người như thế nào.

Làm thế nào để định hình được cuộc hội thoại theo như những gì đã đề cập ở bên trên? Đừng lo lắng, trong bài viết này, bạn sẽ được đưa một vũ khí bí mật được gọi là “bốn nền tảng của sự liên kết”

Liên kết chiến dịch

Hãy hình dung đến cuộc họp thường niên hàng năm mà các lãnh đạo cùng tập hợp lại để biểu quyết chiến dịch vận hành, nêu lên những vấn đề thị trường khó khăn và xây dựng kế hoạch tài chính 3 đến 5 năm. 

Với những lãnh đạo áp dụng giải pháp tự động hóa thành công, họ chia sẻ rằng điều quan trọng là phải tận dụng cơ hội để liên kết tự động hóa với chiến lược của doanh nghiệp. Cả chiến lược vận hành và chiến lược của từng phòng ban sẽ quyết định kế hoạch ngân sách, định hình văn hóa vận hành, và thúc đẩy các hành vi trong toàn bộ doanh nghiệp.

Bên cạnh vấn đề ngân sách, sự liên kết hỗ trợ để đảm bảo sự ưu tiên và sự phối hợp của cả phòng IT và các phòng ban khác trong doanh nghiệp. Nếu tất cả mọi người có thể hiểu đươc hiệu quả của việc tự động hóa quy trình doanh nghiệp, việc thiết lập dự án IT mới sẽ được đan xen vào văn hóa công ty. Việc liên kết dự án CNTT cho toàn bộ doanh nghiệp có thể giảm thiểu tỷ lệ rủi ro cho các nhà lãnh đạo khi chương trình tự động hóa được triển khai.

Khi các nhà lãnh đạo sử dụng kế hoạch chiến lược và hoạch định ngân sách này để tăng cường tính chặt chẽ trong hoạt động và trách nhiệm giải trình trong toàn tổ chức. Trong nhiều công ty, chương trình tự động hóa được phát triển mạnh mẽ do sự liên quan của nó đến chiến lược và cách tiếp cận có kỷ luật để liên kết với giá trị doanh nghiệp.

Liên kết giá trị

Các nhà lãnh đạo sẽ đo lường chiến lược của họ nhờ vào 4 yếu tố sau.
• Tài chính
• Khách hàng
• Quy trình nội bộ
• Đào tạo và phát triển
Doanh nghiệp của bạn có dù có sử dụng phương pháp nào đi chăng nữa,  bạn phải bao gồm kế hoạch tự động hóa quy trình doanh nghiệp ảnh hưởng thế nào đối với 4 nhân tố trên.

Liên kết văn hóa

Nền tảng thứ ba là liên kết sự tập trung của mọi thành viên trong tổ chức. Các lãnh đạo thường băn khoăn về giải pháp tự động hóa có giúp gì cho cuộc sống và khả năng đạt được mục tiêu của nhân viên hay không.

Khi chiến lược được quản lý bởi các lãnh đạo cấp cao, văn hóa tổ chức cũng được hình thành từ các nhà quản lý đơn vị nhỏ lẹ và những nhân viên trong tổ chức. Khi nền tảng tự động hóa quy trình liên kết với văn hóa, nó sẽ làm giảm nguy cơ nhân viên chống lại những thay đổi về công nghệ của tổ chức, cụ thể là vấn để tự động hóa.

Trong một văn hóa học hỏi, mà ở đây, lãnh đạo sẽ nhấn mạnh vào việc cải tiến và nhân viên được khuyển khích để sáng tạo, chủ động giải quyết vấn đề. Nền tảng quản lý quy trình vận hành là công cụ quan trọng để nhân viên có thể dành nhiều thời gian hơn cho việc phân tích hơn là giải quyết những thủ tục thông thường.

Liên kết tổ chức

Một vài tổ chức thành lập KPI doanh nghiệp tuy nhiên họ lại chỉ dành việc tự động hóa cho những nhiệm vụ nhỏ hoặc hạn chế việc sử dụng tự động hóa. Trong khi đó, đối thủ của họ đang học cách lồng ghép nền tảng công nghệ số vào vận hành doanh nghiệp như tài chính, nhân sự, IT,…
Tiến hành liên kết các bộ phận và các dự án khác nhau trong doanh nghiệp chính là sự khác biệt giữa chương trình tự động hóa bị đình chệ với một nền tảng được coi là lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
Các nhà lãnh đạo có thể liên kết tổ chức với phần mềm tự động hóa thông qua
1. Tuân thủ và kiểm soát
2. Mô hình hóa cơ sở hạ tầng và phần mềm tự động hóa
3. Mô hình quỹ và tài trợ
Khi việc tự động hóa mở rộng quy mô, sự quản lý rủi ro từ phía con người ngày càng phức tạp. Kiểm soát quản trị và quản lý cấu trúc chỉ là một phần của câu chuyện.
Duy trì cơ hội tự động hóa và nuôi dưỡng nhu cầu sử dụng yêu cầu sự liên kết bởi lãnh đạo của từng phòng ban để đồng ý mục tiêu cho từng đơn vị doanh nghiệp. Đây không phải là một nhiệm vụ đơn giản.
May mắn thay, khi mục tiêu nhận được sự đồng ý của lãnh đạo, họ sẽ đồng ý mở những cuộc họp công khai hoặc những cuộc đối thoại mở với từng quản lý các phòng ban. Tuy nhiên, sự tiếp cận này cần phải quyết đoán hơn.
Cách tiếp cận đầu tiên là đảm bảo các quản lý thuộc phòng ban đều đặt ra câu hỏi tại sao mọi quy trình mà họ đang thực hiện đều thủ công và tốn nhiều thời gian như vậy. Điều này khiến cho cuộc hội thoại biến từ “ tại sao phải tự động hóa” thành “ tại sao không tự động hóa?”
Cách tiếp cận thứ hai là tập trung việc đánh giá tự động hóa của các nhóm rồi gửi đến lãnh đạo. Rõ ràng, tất cả những thứ này cần sự liên kết văn hóa với việc quản lý thay đổi tổ chức để dẫn tới thành công.

Thời điểm thích hợp để tự động hóa

Hầu hết mọi chương trình công nghệ và doanh nghiệp đều có rủi ro. Bằng việc nhận ra rủi ro và chủ động đối mặt chúng với 4 yếu tố gắn kết, bạn có thể trả lời được câu hỏi của nhà lãnh đạo về “thời gian”, “sự chắc chắn”, và “ nhiều như thế nào”.  Bằng việc có được sự đồng thuận từ những quyết định này, bạn có thể đảm bảo nhận được sự đầu tư từ các nhà lãnh đạo

Nguồn: Seth Catalli